Впровадження Business Central на заміну 1С. Інтерв’ю з CFO компанії «Стар-Буд» (част.2)

Участь власників у впровадженні

Таїсія Бондар: А якщо закрити тему про роль CFO і участь власників – скажи, будь ласка, зараз, коли вже пройшло декілька років після запуску системи, чи немає у власників відчуття, що ці вкладення грошей були зроблені дарма?

Ігор Фостяк: Можу розказати історію про власника, який голосував проти впровадження системи. Був випадок, коли він був на якомусь заході з автоматизації бізнесів, і він там усім хвалився, що в нас Microsoft, а це означає, що йому подобається. Це основне. Відповідно, чи цінно було переходити загалом? Так, тому що команда має оперативні дані: людині “в полях” не потрібно просити з офісу скинути якусь аналітику по клієнту. Заходить він у торгову точку, йому потрібно щось подивитися – він має доступ до Power BI, відкриває його, бачить повну аналітику: що клієнт купує, що не купує, яка в нього ефективність роботи з торговим обладнанням тощо.

І в цьому якраз найбільша цінність – у тому, що працівники мають оперативний доступ до даних, які їм потрібні для роботи. Не тільки у фінансового директора є вся інформація, не тільки в керівника відділу продажів є вся інформація, а й у тих, кому вона потрібна для прийняття поточних управлінських рішень.

Поради для тих, хто лише планує проєкт переходу з 1С

Таїсія Бондар: Тепер хочу поговорити про поради для компаній, які тільки збираються впроваджувати ERP, бо, насправді, здебільшого саме вони є цільовою аудиторією нашої розмови. Їм цікаво почути  від людини з бізнесу, не від нас, як  интегратора ERP, де будуть складнощі. Скажи, будь ласка, коли, на твою думку, компанії варто замислитися над впровадженням ERP, а коли – зарано?

Ігор Фостяк: Звісно, момент впровадження ERP залежить від виду діяльності. Якщо в компанії є товари, собівартість, будівництво, виробництво – ERP потрібно впроваджувати з першого дня діяльності такої компанії. Якщо компанія працює у сфері послуг і вона невелика – наприклад, масажний салон, можна, напевно, обійтися CRM-кою, Excel-кою, хто що робить.

При бажанні масштабуватися, або якщо власник думає відкрити 100 масажних салонів, тоді теж потрібно відразу впроваджувати ERP. Ніколи не рано, я б сказав. А от пізно – може бути. Чому? Тому що ціна переходу щоразу дорожча: чим більшою і складнішою стає компанія, тим складнішими стають і її процеси.

Тому хотілося б, щоб український бізнес впроваджував міжнародні ERP-системи відразу, з моменту відкриття, а не російські, ворожі ERP-системи. Я розумію, що вони безкоштовні, але безкоштовний сир буває тільки в мишоловці. За хороший, якісний продукт завжди потрібно платити.

Я тішуся, що українці з кожним роком все більше розуміються і все більше користуються платними сервісами. Тому впроваджуйте ERP-системи, впроваджуйте CRM-системи – ті, які є міжнародними, які допоможуть вам швидко й оперативно користуватися новими можливостями, які впроваджує той самий Microsoft.

Де межа між CRM та ERP?

Таїсія Бондар: Слухай, ти згадав про CRM, і тут теж є дуже часте питання: де межа між CRM і ERP? Розкажи на вашому прикладі, можливо, як рекомендацію для компаній, – як підійти до того, де і коли потрібна CRM, а де і коли ERP?

Ігор Фостяк: CRM – для роботи з клієнтами до моменту, коли вони купили товар, коли замовлення обліковане. Наприклад, ви отримали лід десь у соцмережах – цей лід одразу потрапляє в CRM-ку. Потім відбувається якась комунікація, переписка чи візит, прорахунок чи комерційна пропозиція, потім зворотний зв’язок від клієнта, коригування комерційної пропозиції.

Цей процес може тягнутися лійкою продажів досить довго – у нашому випадку, буває, місяцями, буває, днями. І після моменту, коли клієнт вносить оплату, по суті, відбувається міграція даних: клієнт стає частиною ERP, замовлення обліковується, і, відповідно, він отримує товар. Але на цьому робота CRM-ки не зупиняється, бо після цього є післяпродажне обслуговування, є зворотний зв’язок від клієнта – чи він задоволений, чи ні.

Тобто CRM-ка має довший цикл співпраці з клієнтом, а ERP на собі залишає всю інформаційну, цифрову інформацію по клієнту.

Таїсія Бондар: Я пам’ятаю, що коли ми з вами обговорювали інтеграцію між CRM і ERP  які дані в яких системах зберігати, — було декілька ключових аспектів, навколо яких точилися дискусії. Наприклад, де має “народжуватися” довідник, куди вперше заводити картку клієнта, де вести ціноутворення. Скажи, будь ласка, яке рішення ви прийняли – де що відбувається і чому саме так?

Ігор Фостяк: Ми прийняли рішення про змішану модель. Наприклад, товари й ціни в нас народжуються в ERP, тому що закупівельники працюють в ERP-системі. І в ERP працює і гуртовий відділ, і роздрібний відділ, по суті.

Роздрібні клієнти народжуються в CRM-системі, тому що вони народжуються з ліда. Перше замовлення народжується в CRM-системі, але воно, зрозуміло, будується і на клієнті, і на товарі.

Після цього дані мігрують, системи обмінюються ними між собою.

Таїсія Бондар: А як зробити так, щоб люди працювали тільки в одному продукті, щоб їм не доводилося “розриватися” між системами?

Ігор Фостяк: У мене теж була така мрія, пам’ятаю, я казав, що люди мають працювати тільки в одному додатку, в одній програмі. Але пізніше одна людина сказала мені, що це трохи викривлене бачення. Вона сформулювала таку думку, яка мені дуже сподобалася: люди мають створювати якийсь документ, або створювати щось, – один раз.

Це правило одного разу, а не одного місця. І по суті вийшло так, що люди створюють клієнта в одній системі, а не в двох. Люди створюють замовлення в одній системі, а не в двох. Люди створюють товари в одній системі, а не в двох. А далі це вже обмінюється між системами. Якщо ж клієнта створюють і в ERP, і в CRM-ці окремо, – тоді це правило порушується.

Тому я поміняв своє бачення з правила одного місця на правило одного разу.

Таїсія Бондар: Тобто флоу – і те, як документ, так і дані переходять,  рухається в один бік. Тобто точка входу одна, а людина може працювати або в одній системі, або в іншій.

Ігор Фостяк: Ми зараз роздріб переводимо тільки на роботу в CRM-ці. Хочемо це розвивати. Це все-таки буде і правило одного місця, і правило одного разу одночасно.

Бо в нас ще залишається “за кадром” B2B-портал, і наші працівники теж можуть його використовувати для створення замовлень. Відповідно, вони можуть оперативно, з будь-якого місця, приїхати на об’єкт до клієнта, відкрити B2B, побачити актуальні ціни, актуальні фотографії, набити замовлення, дати клієнту швидкий прорахунок.

Go–live, як запустити нову систему і не збожеволіти?

Таїсія Бондар: Повернемось до моменту запуску.

Багато компаній, які ще не впроваджували ERP, не дуже розуміють, що момент запуску  – це дуже важливий, дуже кризовий етап проєкту, від якого багато залежить. Розкажи, будь ласка, зі свого досвіду, з нашого спільного досвіду, чому цей етап проєкту стресовий, щоб люди були більш підготовлені до проєктів впровадження. Як до цього підійти, що б ти зробив трохи по-іншому, щоб етап запуску не був таким стресовим, як він у нас був у певні моменти – ти згадував, наприклад, третій день запуску, коли ми не могли відвантажувати машини. Щоб цього уникнути – що б ти порадив щодо цього періоду запуску?

Ігор Фостяк:  Моя рекомендація компаніям, які готуються до переходу, – організовувати невеличкі стрес-тести для своїх команд, готувати їх до змін невеликими порціями.

Можна, наприклад, ще до впровадження ERP запровадити якусь зміну процесу і подивитися, як команда реагує на зміни. Хто сприймає зміни, а хто ні, хто як реагує, хто відмовляється, хто протестує, хто незадоволений, хто просто бурчить. Відповідно, з такою людиною потрібно попрацювати більше, зрозуміти її заперечення, опрацювати їх.

Як наслідок, коли ви щось впровадите чи зміните – наприклад, якісь чат-боти, або по-іншому вибудуєте процес продажів чи процес замовлення, ви побачите незадоволення, поговорите з людиною, покращите процес, і людина скаже: “ой, дійсно, стало краще”. Бо часто люди стресують саме через невідомість.

Це перший тип стресу. Другий тип – це велике накопичення навантаження в період переходу, бо в цей момент справді множаться нові задачі й проблеми – і це теж стрес. Ми вирішували це через постійне проговорення.

Ми говорили з людьми, дозволяли їм помилятися, казали, що за це ніхто не каратиме. Дозволяли порушувати внутрішні практики – наприклад, щодо відвантаження товарів за замовленнями. Раніше ми цього не допускали, але тоді зрозуміли, що іноді це потрібно робити.

Ми розуміли, що на складі можуть виникати якісь нестиковки, що товар може десь “зникати”, бо хтось на складі дізнався, що ми тепер можемо відпускати товар під замовлення. І, як наслідок, це дозволяло людям менше переживати.

У цей період ми не карали штрафами за порушення певних умов, не враховували виконання планів так суворо. Навпаки – думали, як би додати людям зарплату за цей період, за ті дні, коли відбувається впровадження. Це ми справді реалізували, і одразу говорили людям, що вони не постраждають у заробітній платі. Це, напевно, теж зіграло свою роль – те, що ми виконали ці обіцянки. Люди побачили: ми все-таки перейшли.

Люди не втратили в зарплаті, і, по суті, їхні обов’язки зараз стали простішими.

Таїсія Бондар: Я додам, чому взагалі цей стресовий період відбувається. По-перше, тому що для всіх дуже різко змінюється життя. До цього вони тільки думали про те, яким буде перехід, а тут – стару систему відключили, і треба вже сьогодні починати жити по-новому.

Є й відкладені проблеми, які виникають через те, що щось не дотестували, не договорили, недостатньо якісно підготували дані – наприклад, ті самі довідники. Здається, підготували їх для імпорту, імпортували, всі передивилися – а коли починають робити реальні документи, з’являються перевірки, які ми вже налаштували в новій системі й яких не було раніше. Вони спрацьовують, людина намагається швидко обслужити клієнта, створити замовлення, а система не дає. І ти цю систему дуже не любиш, тому що це щось нове, що тобі заважає.

Ігор Фостяк: У нашому випадку саме так і було. Згадаю, як ми проходили навчальні тренінги. Ми робили їх у два етапи – десь у березні й у травні люди навчалися, і я розумів, що всі вони начебто навчилися, всі вміли набивати замовлення, проводити документи, все було окей. Але це було зроблено в умовах навчання: набив 5 документів – система працює. А потім координатор іде продавати, набивати замовлення в реальності, і розуміє, що треба набити 5 замовлень за 15 хвилин, а не за годину чи дві, як під час навчання.

І це зовсім інші умови. Тому, напевно, ще одна рекомендація для всіх, хто впроваджує систему, – влаштувати реальний “бойовий” досвід, який покаже, чи можуть люди працювати в новій системі так само швидко, як у попередній.

Таїсія Бондар: Так, і, напевно, робити більш ретельну перевірку знань, щоб переконатися, що люди дійсно готові, – можливо, навіть влаштовувати щось на швидкість: хто створить 5 замовлень за 15 хвилин, той, скажімо, і переміг у цьому “змаганні”. Ну, будь-які варіанти.

Ігор Фостяк: Це були перші дні, бо десь із другого тижня всі вже швидко все набивали, швидко працювали, адаптувалися, звикли: от там товари, там замовлення, там такі-то документи. Я вже зараз із закритими очима в системі працюю, насправді. І це зручно.

Таїсія Бондар: А скільки тривав проєкт, і коли ви відчули після запуску, що все, система точно впроваджена, ми можемо розслабитися?

Ігор Фостяк: 13 місяців тривала підготовка до переходу. Ми почали у травні 23-го року це були перші інтерв’ю з користувачами, опис вимог. І він тривав з вересня по травень – це в нас 3 місяці плюс 5 місяців, десь 8 місяців. І потім був вже запуск нової системи перші два тижні після go-live – це найжорсткіший період.

Таїсія Бондар: Я уточню, просто щоб було зрозуміло: з 1 червня 24-го року ви відключили 1С.

Ігор Фостяк: Відключили 1С. І перші два тижні ми дуже “пихтіли”, жертвували всім, чим можна. Потім, ще через два тижні, стало трохи легше – ми дозволили собі навіть спати, деколи їсти, можливо, навіть ходити на обід. У липні стало вже легше. І десь у липні ми запустили CRM – щойно стало легше, ми запустили ще й CRM на додачу.

Там були трохи інші процеси, там більше працював маркетинг, але й роздріб теж у тому числі. І десь із 20 серпня я відчув полегшення. Я відчув, що ми вже не горимо, а тільки тліємо. Команда вже адаптувалася. Люди вже ходять, посміхаються, жваві, виходять, гуляють, мають вільний час.

І якщо в людей з’являється вільний час – усе встигають. Я зрозумів, що стає легше. І тоді ми почали відмовлятися від додаткових доробок. Бо ми взяли паузу і зрозуміли, що, можливо, дещо і не треба доробляти. Раніше здавалося, що без цього неможливо, а потім виявилося, що можна працювати і без багатьох із цих доробок.

Ми призупинили їх місяців на три. Можливо, деякі так і не зробили досі. І це було правильне рішення.

Внутрішній центр компетенцій з Business Central

Таїсія Бондар: Ви пішли шляхом створення у себе, в “Стар-Буд”, центру компетенції, експертизи з Business Central, по CRM. Чому було прийнято таке рішення? Чи вважаєш ти, що це правильно? Бо ми зазвичай клієнтам саме так і рекомендуємо – мати одну-дві людини всередині, які будуть відповідати на всі питання, будуть підтримкою, першою лінією підтримки і так далі. Ви пішли цим шляхом.

Скажи, будь ласка, які тут є плюси й мінуси мати внутрішню команду? І як ви її формували – наймали людей зі сторони, з досвідом, чи перевчали когось, хто раніше займався 1С?

Ігор Фостяк: У нас це вийшло органічно, так склалося. Але мета була – залишати знання в компанії. І це наша глобальна ціль: щоб працівники зростали, щоб їхні знання зростали, і, як наслідок, зростала компанія.

Тому на початку було прийнято рішення формувати широку команду за напрямками, щоб ці люди переймали компетенції. Щоб не тільки я один знав ERP-систему, всі нюанси й тонкощі, бо я достатньо зайнятий і не встигаю відповідати всім людям чи взагалі щось їм радити. Тому в нас з’явилися керівники напрямків, які взяли на себе ці знання, і вони стали першою лінією опори – як для мене, так і для людей у своїх напрямках.

Вони виступають консультантами. Крім того, десь з вересня чи жовтня ми прийняли рішення розбудовувати цю внутрішню команду, додавати розробників – і додали розробника ERP. Десь із січня він активно почав працювати.

Наш внутрішній розробник ERP працював з нами рік, зараз він на підряді, а десь із весни ми найняли розробника по CRM-системі – він досі з нами працює, бо по CRM ще достатньо багато роботи, зараз якраз триває робота над інтеграцією між двома системами. І чи це виграшна стратегія? Однозначно так.

Чому? Тому що знання залишаються у вас, люди завжди відчувають підтримку “плеча” колеги, швидше відбувається навчання, ви не змушені постійно когось “з боку” просити щось зробити чи навчити. Звісно, є питання й моменти, які в нас виникають, – ми пишемо вашим консультантам, вони надають відповіді, але це трапляється не так часто, і це економить бюджет.

Крім того, це цінно тим, що працівникам можна оперативно надавати інформацію. У зовнішніх консультантів так оперативно не завжди вийде, і ми цього від них і не вимагаємо, а от коли люди питають своїх же людей – це завжди можна зробити швидко. Продовжуючи тему внутрішньої команди й розбудови внутрішнього відділу, я точно мушу подякувати людям, які брали активну участь у цьому процесі.

Таїсія Бондар: Так, я для аудиторії скажу, що це люди не з IT. Це люди з бізнесу – відповідальні за закупівлі, за продажі, за фінанси, – які були твоєю опорою в цьому проєкті. Це сто відсотків.

Ігор Фостяк: Так, вони є опорою і для мене в цьому проєкті, і для компанії загалом.

Яким має бути ERP–консультант?

Таїсія Бондар: До речі, ще трохи про команду. Ти вже попрацював з нами, маєш, як сам сказав, досвід побудови команди, яка підтримуватиме ERP всередині. Скажи, будь ласка, – консультант… нам дуже складно пояснити людям, хто такий хороший консультант, а хто поганий. Чи є в тебе якісь пояснення, які можна дати людям із бізнесу – як обирати консультанта, на що звертати увагу? І що для тебе, як для людини, яка безпосередньо працює з консультантами в проєкті, є важливим? Хто такий хороший консультант? На які якості звертати увагу?

Ігор Фостяк:  Перше, напевно, ключове – хто такий поганий консультант. Хороший консультант – це той, з ким ви перейдете, а не той, з ким ви можете й не перейти.

Тобто, якщо ви перейшли, він уже заслуговує на якусь оцінку “хороший” – це таке базове поняття хорошості. А якщо не перейшли – ну, вибачте, який є. Бюджет освоєно – результату немає.

Друге – поганим консультантом, мені здається, є той, хто не буде з вами сперечатися, хто зробить так, як ви хочете. Чому я так думаю? Тому що ви завжди маєте якесь своє бачення, виходячи зі старих рамок роботи. Ви завжди хочете “зліпити” якусь стару систему з нової. А тут не завжди так працює. І це розуміння прийшло до мене в процесі. Коли зі мною сперечалися, переконували, я щось робив по-своєму, вони знову переконували, а я знову робив по-своєму, – а потім я чув: “ой, ми ж вам казали цього не робити”, а я відповідав: “ну, ми хотіли, ми так вирішили”.

І тепер я по-іншому ставлюся до цих процесів – хочу зробити все якомога простіше й гнучкіше, хочу почути кілька варіантів думок. І коли зі мною тепер сперечаються я це ціную. А третій критерій – це консультант, який ділиться своїми компетенціями, по суті, не залишає ці знання лише при собі. Наприклад, буває так: звертаєтесь із якимось запитом, і консультант просто робить.

І ти такий: сталося щось на кшталт магії, щось неймовірне, – консультант ніби “спустився” і зробив. А коли консультант пояснює, як він це робить, і, по суті, передає знання вашим внутрішнім командам, – це справді цінно. І для консультанта це так само одна виконана робота, але вона ще й підготовча для розбудови вашої внутрішньої команди.

Тому нам і вдалося, по суті, розбудувати цю внутрішню команду, тому що ваша команда з нами ділилися знаннями.

Таїсія Бондар: Ігорю, з тобою дуже цікаво розмовляти, я тобі вдячна, що ти знайшов час поділитися з нашою аудиторією історією вашого впровадження Business Central. Користуючись нагодою, ще хочу також подякувати нашій спільній команді за професіоналізм та щире залучення у спільну справу.