Впровадження Business Central на заміну 1С. Інтерв’ю з CFO компанії «Стар-Буд» Ігорем Фостяком
Хочемо поділитися із вами інтерв’ю СЕО Clarity Ukraine Таїсії Бондар з фінансовим директором компанії «Стар-Буд». Ми запровадили такий формат, для того, щоб у формі живої розмови ви могли отримати відповіді на поширені питання перед впровадженням ERP-систем та у процесі будь-якої цифрової трансформації. Корисного читання.
Таїсія Бондар: Ігоре, пропоную надати нашій аудиторії трошки інформації про тебе. Розкажи, будь ласка, про свій досвід, про свій бекграунд. Скільки ти вже працюєш фінансовим директором у «Стар-Буді»?
Ігор Фостяк: У мене таке враження, що я працюю завжди. Насправді в «Стар-Буді» працюю 17 років, з 2009 року. До цього працював у консалтингу, теж у темі автоматизації бізнесів, але саме побудови управлінського обліку. Це був недовгий досвід, але він був дуже цінний, дуже насичений, особливо в період після закінчення університету. Освіта в мене бухгалтерська, друга освіта – фінансова. Ну, по суті, працюю за спеціальністю.
Таїсія Бондар: Давай тепер трошки інформації про «Стар-Буд»: чим компанія займається, щось про обсяги, про специфіку діяльності.
Ігор Фостяк: Компанія «Стар-Буд» – один з найбільших дистриб’юторів будівельно-оздоблювальних матеріалів України. Основними товарними групами є ламінат, лінолеум, шпалери, двері вхідні та міжкімнатні і всі супутні до цього матеріали. Ми працюємо по всіх областях. Це – класична дистрибуція, але, крім того, є роздрібні магазини (у нас зараз їх налічується 15).
Кількість працівників загалом – приблизно 300. Кількість працівників, які працюють у системі – близько 135. Кількість щоденних замовлень – це близько, напевно, 1000. Це суто замовлення. Кількість документів у системі – біля 5000 за один день. Тому що, крім замовлень, є ще фінансові документи, переміщення, складські документи і так далі.
Як обирали систему та команду
Таїсія Бондар: Ви дуже цікавий замовник, бо вирішили впроваджувати ERP у період уже повномасштабного вторгнення. Якщо згадувати, то конкретно це було в 2023 році. Скажи, будь ласка, як ви прийшли до цієї думки, чи це була необхідність? Ви вирішили, що потрібно швидко відмовитися від усього російського і тут є якась патріотична складова?
Ігор Фостяк: Це, як завжди, комплексно, немає якоїсь простої відповіді. Можна відкотитися назад і поговорити про компанію «Стар-Буд» як про компанію, яка завжди любить щось покращувати та автоматизовувати. Ну, по суті, до 2023 року ми пережили 4 переходи між програмами.
2009 рік, коли я прийшов у компанію це була перша така автоматизація. 2012 рік – наступний перехід на нову систему, далі 2014 і 2017 рік. По суті, кожен перехід базувався на бажанні щось покращити. Але останній раз ми обрали одну із систем управління торговим підприємством, УТП-версію. І вона була достатньо обмежена в частині собівартості товарів.
І це було погане рішення, але ми його тягнули й відтягували до того, що з 2020 року постійно шукали, на що б замінити. Пріоритет завжди віддавали українським ERP-розробкам, але вони були достатньо сирими. Експериментувати я не хотів, бо компанія вже на той момент була достатньо великою, і не хотілося піддавати експериментам і стресу велику кількість людей.
Ну і завжди має бути якась остання крапля, і для нас це стало тим, що помилка в собівартості дійшла до таких масштабів, що власники були дуже здивовані результатами 2022 року, коли вона у нас невірно рахувалась. Потім, звісно, це виправили, але все одно осад залишився. І так виникли пошуки нової ERP загалом. Нам порекомендували Microsoft, хоча ми вибирали з двох ERP-систем.
Microsoft ми обрали через комплексність, через те, що хотіли не тільки ERP-систему, а й CRM, месенджери, пошту, календарі, планувальники – тобто впровадити більш масштабно всю екосистему продуктів. Патріотизм, звичайно, тут теж важливий, тому що у 2022-му дуже хотілося змінити російське програмне забезпечення. Тоді вже й ціна не викликала питань – і ціна ліцензій, бо, відповідно, платити за впровадження все одно довелося б, це не було окремою ціною саме за відмову від російського. Ну і, крім того, хотілося масштабувати бізнес, що також можна робити за допомогою сучасної ERP.
ROI у впровадженні Business Central
Таїсія Бондар: Добре, щодо підходу, щодо планування проєкту загалом – ROI ви раховували до старту?
Ігор Фостяк: Ні. Я думав про це, але відмовився від ідеї якоїсь окупності цієї інвестиції. Чому?
Тому що складно порахувати, що буде в майбутньому, і здавалося, що або інвестиція окупиться дуже швидко, буквально за рік, або не окупиться ніколи. І якщо тут домішана більша емоційна складова –зокрема, перехід з російського програмного забезпечення, використання хорошої платної ліцензії – це теж було важливо, використовувати ліцензійні програми, то окупність відійшла на другий план. Якщо вже говорити тепер про окупність у минулому, то мені здається, що окупність саме цього проєкту – це 5-7 років, це хороша окупність, навіть якщо комусь здається, що це не так.
Чому? Тому що такий перехід можливий лише раз на 10 років. І саме наше рішення про перехід у 2023 році було зумовлене тим, що скоро перемога, скоро все стане краще, скоро прийде сюди Європейський Союз і європейські гравці, і нам потрібно бути конкурентоспроможними, потрібно бути кращими, сильнішими і, можливо, ми будемо виходити на їхні ринки, тому потрібно збудувати сильний фундамент.
І як наслідок, ми розуміли, що шанс у нас є тільки в 2022–24 роках, бо коли ми вже займатимемося конкуруванням з Європейським Союзом, часу на перехід не буде. І наступні 10 років також не буде часу на перехід. Тому й будувалась стратегія перейти один раз на 10 років на нову ERP-систему, яка може працювати десятиліття і, як наслідок, окупитися за 5–7 років, а решту часу ми будемо, по суті, заробляти завдяки цій інвестиції.
Таїсія Бондар: Окей, ну а зараз, коли система впроваджена, проєкт закінчено, – ти б усе ж таки радив іншим CFO рахувати ROI?
Ігор Фостяк: Можна рахувати. Для орієнтації. Щоб розуміти, на які цифри ти хотів вийти, і як елемент рефлексії. Але якщо не вдасться порахувати – не засмучуйтесь.
Як управляти бюджетом впровадження
Таїсія Бондар: Поговоримо про бюджет. Скажи, будь ласка, чи було в тебе очікування, що бюджет може виявитися фактично більшим, ніж планувався?
Ігор Фостяк: Так, ми припускали, що бюджет виросте. Ми допускали можливе зростання бюджету вдвічі. Тому що ми розуміли, що це пілотний проєкт у нас, по-перше, ми не знали до кінця нашої власної специфіки. Ми розуміли, що бюджет виросте вдвічі, але по факту він виріс ще більше. Звісно, він був погоджений, узгоджений нами. Ми йшли на це, і дякуємо вам, бо ви йшли назустріч у деяких питаннях: і по знижках, і по компенсаціях, і по безкоштовних доробках.
Таке теж бувало, звичайно. Звісно, завжди залишається якийсь осад від того, що це більше, ніж ми на початку очікували. Але ці цифри були підконтрольні, по суті.
І це не призвело до якихось глобальних проблем. Крім того, я розумію, що зараз багато компаній не доводять впровадження до кінця, витрачають бюджет не за призначенням і в результаті відмовляються від переходу. Ми все-таки здійснили цей перехід і можемо повноцінно використовувати ERP.
Таїсія Бондар: Можете пишатися собою, бо тут дуже багато в цій справі залежить від замовника, на 100%. Скажи, будь ласка, говорячи про бюджет: у тебе є зараз відчуття, що бюджет можна було витратити менше? Якщо є, то за рахунок чого?
Ігор Фостяк: Так, так. Є речі, які ми доробляли і від яких відмовилися в процесі, бо вони були складними для використання. Були процеси, які, як ми думали, будуть зручними для людей і стануть класними фішками, яких раніше не було, а в кінцевому результаті виявили, що користувачам вони не потрібні або вони ускладнювали процес.
Тому ми навіть уже після впровадження, десь через 4 місяці, почали по-іншому приймати рішення щодо автоматизацій у всіх планах. Я завжди хочу мати декілька варіантів автоматизації – від найдешевшого й найпростішого до найскладнішого й найдорожчого. І тоді приймаю рішення комплексно, бо якщо можна знайти якесь просте рішення, воно, швидше за все, буде працювати краще, ніж складне рішення, навіть у сфері автоматизації.
Таїсія Бондар: Можливо, наведеш якийсь приклад такої доробки, яку ви вважали необхідною, навіть погодили бюджет.
Ігор Фостяк: Навіть реалізували, оплатили і не використовуємо. Дуже прикладний приклад – це збірка товарів. По суті, якщо узагальнити: коли з одного товару і другого товару ми комплектуємо й отримуємо третій товар. Так ми, наприклад, робимо з врізкою дверей і комплектацією їх дверною фурнітурою.
І ми думали, що це буде крута фішка – можливість зібрати все це в програмі: користувач формує з цього один товар, і в кінцевому результаті до клієнта їдуть вже зібрані двері в комплекті. Але перше, з чим ми зіткнулися, – це процес розбирання, бо траплялися технічні помилки в системі, і доводилося розбирати назад, тож ми швидко почали робити й функціонал розбирання. Потім зрозуміли, що все одно цей процес складний, бо координатори роблять таку збірку 50–60 разів на день, і це забирало досить багато часу.
Крім того, клієнтам було незручно: раніше клієнту їхала накладна з повним переліком товарів, а тепер приїжджала накладна тільки з описом комплектації, і клієнти не розуміли, за якими цінами і по чому вони купують кожен товар, а як їм його потім продавати, – адже вони самі продавали кінцевому клієнту не комплект, а кожну одиницю товару окремо. Як наслідок, ми відмовилися від цього процесу. Чому? Тому що ми повернулися до самої мети – обліковувати врізані двері на нашому складі і спростили систему до максимуму: координатори продовжували продавати як і раніше, а комплектацію такої врізаної двері ми стали робити лише в момент повернення цієї двері на склад. Це траплялося як окремий випадок, по суті. І таким чином ми досягали кінцевої мети – обліку врізаних дверей на складі, і спростили всім життя в системі.
Таїсія Бондар: Так, пам’ятаю той період, і пам’ятаю, як наша з тобою і з командою «геніальна» ідея зробити людям зручно обернулася тим, що дівчата-координатори, яких ти згадував, не могли просто робити свою роботу і дуже нервували, коли двері до них поверталися і їм треба було виконати цілий комплекс дій у системі, щоб усе провести. І клієнти чекали, поки вони це зроблять.
Про стрес на етапі запуску
Cкажи, будь ласка, чи була в проєкті точка, коли ти подумав: навіщо ми взагалі це розпочали?
Ігор Фостяк: Було. Пам’ятаю, третій день впровадження (запуску go-live) – це була середа, приблизно 5–6 червня, два роки тому. Це був день, коли третій день підряд ми не могли нічого зробити. Ми розуміли, що тільки накопичуємо документи в системі, координатори на нервах, а ще й клієнти на нервах, бо хочуть отримати товар, а ми не можемо його відвантажити.
Ми прийняли рішення про відвантаження за замовленнями, бо в системі вони не обліковувались або обліковувались з помилками. І та середа стала днем, коли я внутрішньо собі сказав: якщо завтра ми нарешті не почнемо все виправляти, то ще через день ми повернемось назад на 1С. І, здається, я озвучив це і вголос, але внутрішньо теж це розумів: усіх потрібно було повернути в стан дій і швидких рішень. По суті, вже наступного дня все змінилось. Ближче до вечора, я б сказав, усе почало налагоджуватися, коли, пам’ятаю, був випадок, коли нам потрібно було виправити описи товару.
І розробники казали: ні, це неможливо, це неможливо, – і тут Андріяна о 10 вечора пише, що «вони це зробили». І я такий: «боже, є, готово»! Ну, це був, напевно, переломний момент, коли я зрозумів, що ми можемо швидко все міняти в Business Central, швидко переналаштовувати – і повернув віру користувачів, у систему, не тільки свою власну.
Таїсія Бондар: Так, я пам’ятаю той момент, два роки тому. Ти був дуже суворим, вперше за стільки років, що я тебе знаю, і водночас дуже засмученим. Ми приблизно за таким столом з тобою сиділи в кабінеті, пам’ятаєш, і ти мені сказав, що якщо це не відбудеться завтра, то запуск доведеться відмінити. Я пам’ятаю, всі були в турборежимі, і Андріана, яку ти згадав, наш консультант, і команда як з нашої сторони, так і з вашої доклали надзусиль, щоб усе ж таки запрацювало.
Ігор Фостяк: Та не хотілося, щоб 13 місяців підготовки, по суті, пропали марно, але я розумів і те, що якщо ми цього не зробимо, шансу повторити спробу в нас не буде найближчі півроку, а за півроку ви розпустите свою команду, бо не будете далі нас чекати. Ми теж переключимося на щось інше, а не на цей проєкт. Тому потрібно було всіх зібрати, нагадати всім, що іншого шансу немає, і прийняти кардинальні заходи і це насправді допомогло.
Про людей та управління змінами
Таїсія Бондар: Так, ми трохи пізніше з тобою ще поговоримо про запуск, бо це особливий етап у проєктах впровадження. Дуже стресовий, як би до нього не готувалися, але ми до нього гарно дійшли разом, напружено, але дійшли, і трохи детальніше поговоримо, щоб компанії, які тільки планують впровадження, могли це врахувати. Бо коли сам проєкт зроблений – це ще не все, як ти вже знаєш, треба ще й запуск пережити.
Добре, скажи, будь ласка, щодо процесів і людей у вашій команді, і про те, як відбувалося впровадження, як воно впливало на вас усередині компанії. Як правило, коли впроваджується ERP, певні процеси стають видимими, на які до цього ніхто не звертав уваги, і тут розумієш, що є якийсь конфлікт між тим, що робить один підрозділ, і тим, що робить інший, – це підсвічується. Є люди, які однозначно не хочуть змін.
Чи було так у вашому випадку, як ви вирішували і перший, і другий кейс, як мотивували людей, зокрема витрачати час на впровадження ERP.
Ігор Фостяк: Ми будували внутрішню команду з автоматизації. По суті, керівником цієї команди був я, я ж керівник впровадження. У мене були керівники за напрямками: по закупівлях, по фінансах, по продажах, по логістиці, ну і по складській логістиці – по суті, це один напрямок.
І за підрозділами, бо в нас є два структурні підрозділи – у Львові й у Києві. І завдяки цій команді вдавалося швидко опрацьовувати запити з великим обсягом інформації, проводити наради, давати зворотний зв’язок, документувати процеси. Крім того, ця команда тримала у фокусі всіх своїх підлеглих, комунікувала з людьми, збирала зворотний зв’язок, намагалась підігрівати інтерес працівників до цього переходу.
Загалом, коли ми оголосили про перехід, – пам’ятаю, я виступав перед усіма й казав, що ми відмовляємося від російського програмного забезпечення, люди сприйняли це на ура. Але вони не врахували одного: що їм доведеться певний період дуже добре попрацювати, щоб від нього відмовитися. І коли ми підходили все ближче й ближче до впровадження, стало зрозуміло, що людям складно наважитись на перехід, складно змінити звичні процеси, складно наважитись на нове.
І тут важливо самому розмовляти, комунікувати, мотивувати словами. Декого ми мотивували фінансово, але тих, хто був безпосередньо долучений до проєкту, мотивували тим, що в цей період не карали за порушення – за недотримання планів, за помилки працівників. Ми, навпаки, казали: ви прокачуєте нашу систему, показуєте вузькі місця, тепер ми можемо щось налаштувати чи заборонити, бо ви нам це підсвітили.
Щодо напрямків і взаємодій – звичайно, продажі були найбільш напруженим відділом, тому що це клієнти, це найбільше працівників, найбільший відділ, там було напружено і в момент переходу, і в момент навчання працівників. Ну і логістика теж була напруженою – з іншої причини: там, навпаки, невелика кількість персоналу, процеси вже були достатньо автоматизовані, їх потрібно було доробити, і там траплялося багато помилок. Але вже зараз, коли минуло два роки, я можу розповісти вам про нашого логіста, який дуже змінився за цей період. І зараз, можливо, є локомотивом внутрішніх змін у своєму відділі: по суті, зараз ми хочемо впровадити так званий комірковий облік на складі, і він, керуючи тепер складом, бере в цьому активну участь як автоматизатор і сам, тож, напевно, це теж стало його особистим шляхом до змін.
Таїсія Бондар: Це чудово, коли люди сприймають зміни й адаптуються до них, ще й виносять з цього досвід — це супер. Чи довелося з кимось попрощатися, чи були люди, які не прийняли ці зміни?
Ігор Фостяк: Так, було одне звільнення, яке було спричинене безпосередньо ERP. Мені сумно, бо це була людина, якій ми довіряли і з якою підтримували тісний контакт, дружили. Але ця людина звинувачувала нас у прийнятті такого рішення, мовляв, ми зіпсували їй робоче життя. І мені це виглядало більше як щось егоїстичне, бо рішення про перехід приймали власники, виходячи зі стратегії компанії, а не зі стратегії окремого працівника, якому хотілося б працювати так, як йому було зручно.
Відповідно, кожен працівник мав розуміти, що є цілі компанії, і ми всі – лише інструменти для досягнення цієї мети, включно з моєю роботою.
Про екосистему Microsoft та її вплив на зростання бізнесу
Таїсія Бондар: Зрозуміло, давай повернемось до самої системи. Я бачу, що ви зростаєте, ви пішли в роздріб, у вас відкрилися магазини в різних регіонах України. Скажи, будь ласка, з впровадженням ERP масштабувати бізнес стало легше чи складніше?
Ігор Фостяк: Так, з того часу ми відкрили близько 10 магазинів в обласних центрах – магазини Star Design, на правах реклами, можете заходити, користуватись. Чи стало легше масштабувати бізнес?
Саме для цього ми й переходили на Business Central, але у масштабуванні ERP відіграє відносно невелику роль, бо більшу роль тут відіграє саме CRM. А наш процес автоматизації включав перехід на різні продукти Microsoft – ERP, CRM, Outlook, OneDrive, Teams. І завдяки всім цим інструментам у комплексі масштабувати бізнес стало легше. Просто ERP – це лише одна зі складових цього всього, хоч і найважливіша.
Таїсія Бондар: Скажи, будь ласка, ви працюєте в хмарі чи в локальній версії?
Ігор Фостяк: Ми працюємо в хмарі. Щоб мати доступ до системи завжди й звідусіль, по суті, тому що в нас працівники з різних місць, є віддалені працівники, які працюють за кордоном, є працівники по всій Україні. Звісно, є вузькі місця – наприклад, наявність інтернету, тому у нас всі магазини й офіси додатково облаштовані Starlink. Так, бувають підвисання, але ймовірність, що Microsoft швидко виправить якийсь збій, набагато вища, ніж ймовірність, що це виправить якийсь системний адміністратор на своєму сервері. І доступ до власного сервера – це завжди вузьке місце. Тому ми прийняли рішення про хмару – це комплексне рішення, і ми користуємося серверами Microsoft.
Таїсія Бондар: І підходимо до запитання, яке часто всіх хвилює: чи можливо вести в міжнародній системі український облік? І тут поставлю трохи ширше питання. Розкажи, будь ласка, щоб було однозначно зрозуміло, які процеси наразі підтримує у вас Business Central.
Ігор Фостяк: Ми всі процеси ведемо в ERP-системі Business Central. По суті, це продажі, закупівлі, логістика, склад, фінанси, а крім того – управлінський облік, бухгалтерський облік, налаштована синхронізація між компаніями.
Локалізації є, в тому числі й від вашої компанії. Є речі, які ми доробляли самі, наприклад ті самі оборотно-сальдові відомості, яких немає в міжнародному обліку.
Таїсія Бондар: Раніше не було, а зараз уже є. Ось тут можна ознайомитись
Ігор Фостяк: Так, українська локалізація на цей момент є, і вона покриває загалом усі потреби бухгалтерського обліку.
Таїсія Бондар: Окей, облік ПДВ ви ведете в Business Central?
Ігор Фостяк: Так, Business Central плюс M.E.Doc
Таїсія Бондар: А 1С для чогось ви залишили?
Ігор Фостяк: У житті «Стар-Буду» 1С немає. По-перше, не можна повністю перейти на нове, ще не відмовившись повністю від старого. Тому, однозначно, ми не залишали 1С ні для чого.1С залишили лише для історії.
Про роль CFO
Таїсія Бондар: Тепер хочу трохи перейти до розмови вже не про саму систему, не про технологію, а про роль CFO і про ставлення власників бізнесу до впровадження ERP. Бо впровадження, як ми з тобою обговорювали, – це інвестиція, яка окупається не одразу, є великі ризики, що система взагалі може не запуститися, так? Скажи, будь ласка, чи брали участь власники у проєкті впровадження, у якій ролі, якщо брали? Як відбувалося їхнє залучення?
Ігор Фостяк: Рішення про перехід приймалося власниками, але їхні думки розділилися. І це цікавий кейс, бо ми все одно перейшли, попри те, що думки були різні, і це, напевно, теж допомагало команді робити все якнайкраще – щоб довести тому, хто не хотів переходити й бачив сумніви та ризики, переваги цього переходу. Відповідно, той, хто підтримував рішення про перехід, брав більш-менш активну участь: вона виражалась в участі в раді директорів, у відстеженні темпів впровадження, у затвердженні бюджетів – ну, такими загальними мазками він був залучений у впровадження.
А щодо моєї ролі як керівника проєкту впровадження – звісно, в кожній компанії це індивідуально. У нашій компанії мені було просто легше, бо я знаю всі процеси. Я в компанії 17 років, вона виросла в мене на очах, у мене є фінансова освіта, бухгалтерська освіта, що теж дуже важливо, але найважливішим навиком, напевно, для людини, яка впроваджує систему незалежно від того, фінансовий вона директор чи ні, – є організаційні здібності.
Уміння згуртовувати людей, уміння знаходити в команді людей, які стануть твоїми амбасадорами, амбасадорами впровадження, які допомагатимуть тобі, будуть просувати ERP у маси, промотувати її, іншими словами – розповідати про переваги. Крім того, ці люди мають бути достатньо компетентними –як у впровадженні, так і в креативності, мислити ширше, мислити глибше і думати про стратегічні цілі компанії, які я вже їм транслював.
Таїсія Бондар: Чи потрібно керівнику проєкту зі сторони замовника знати IT? Наскільки глибоко?
Ігор Фостяк: Не потрібно взагалі, напевно, знати IT, тому що потрібно розуміти загалом логіку побудови ERP-систем. Мені здається, що важливіше за IT – це організаційні здібності, і навіть знання бухгалтерського обліку, напевно, важливіше, ніж IT-сфера. Ну, в теперішніх умовах, напевно, IT просто варто знати трошки — кожен з нас може мати штучний інтелект і за допомогою цього сам кодити.
Таїсія Бондар: Ну, я б ще додала, насправді, дуже важливу якість керівника проєкту зі сторони замовника – це вміння виділяти важливе, щоб ми в проєкт не приймали ті роботи, які не є критично важливими. Тобто, щоб людина вміла фільтрувати, чітко визначати, що є критичним, а що може почекати до наступного року, хоча окремі ключові користувачі кажуть, що без цього ми не зможемо, –але вміти відстояти думку, пояснити, чому це можна перенести. Так, це якраз один з елементів, чому проєкти стають у 2-3 рази більшими, ніж вони планувалися.
Ігор Фостяк: Ну так, тут велике місце займає бажання зробити якнайкраще, і здається, що тільки доробкою можна зробити краще. А деколи можна відмовитися від якоїсь речі, і тоді стане краще.
Таїсія Бондар: Тобто це не обов’язково має бути суто технічна людина. Є чудовий досвід, коли керівник проєкту – це окрема функція в одного з наших замовників: керівник проєкту фінансової функції, людина, яка підпорядковується і CFO, і CIO, і чудово виконує цю роль, бо враховує інтереси і фінансової служби, і IT. Так що дуже по-різному буває.
Насправді, з нашого досвіду, CFO якраз має бути рушійною силою всього цього процесу, і у вашому випадку так чудово склалося, що ти був дуже залучений у проєкт, ти всіх надихав, мотивував, пояснював, чому це треба, ти насправді був дуже м’яким керівником проєкту, ти намагався врахувати інтереси всіх. Я розумію, що це, можливо, і вплинуло на бюджет.
Ігор Фостяк: Так, однозначно.
Внутрішня команда
Таїсія Бондар: Але при цьому, дивись, ви втратили насправді тільки одну людину, яка пішла, іноді буває більше, коли люди відчувають, що їхні інтереси не враховуються.
Ігор Фостяк: Коли ми приймали рішення про перехід, я враховував рівень лояльності працівників: чи можемо ми дозволити собі зараз їх “стресанути”. Ця лояльність напрацьовувалася нами роками, це не випадково – вони лояльні до нас не тільки тому, що ми їм платимо високі зарплати. Це комплексне поняття, це наша корпоративна культура – бути лояльними до наших працівників.
І я, як наслідок, розумів, що можна тепер цією лояльністю скористатися, використати її на користь компанії. Ми, по суті, пішли в кредит цієї лояльності, а зараз повертаємо борг, вирівнюємося, шукаємо знову win-win із працівниками.
Таїсія Бондар: У вас чудовий колектив насправді, дуже тепла атмосфера, всі дуже згуртовані, і, попри те, що це був дуже стресовий період, ви в цілому діяли як один організм, одне одного підтримували, і це точно є однією із запорук успішного проєкту.
Ігор Фостяк: Дякую. У мене є ще одна ремарка щодо масштабування, яку я згадав. Ми здійснювали перехід на ERP-систему і для того, щоб нарешті мати можливість зробити для клієнтів B2B-платформу.
Це був один з можливих варіантів масштабування саме гуртових продажів. І ми таки реалізували це завдяки ERP: у нас тепер є B2B портал, клієнти мають до нього доступ, можуть самі робити замовлення, самі бачити свої залишки, звіряти взаєморозрахунки, оформляти рекламації, оформляти запити, спілкуватися з менеджером. Тепер можна бачити більше даних, і бачити їх оперативніше.
Таїсія Бондар: Тобто, пояснимо, що фактично це зроблено як окремий сайт, на який заходять ваші клієнти?
Ігор Фостяк: Так, це окремий функціонал. Ми розглядали варіант купити типове рішення від партнерів Microsoft, але в процесі зрозуміли, що це все одно буде впровадження та доробки. Тому реалізували цей проєкт внутрішньою командою. Реалізували проєкт за 3-4 місяці, приблизно через рік після впровадження ERP: ми зрозуміли, що вже готові й можемо зробити такий подарунок для наших клієнтів.